生鲜传奇是安徽乐城旗下生鲜社区生活超市，定位为“小区门口的菜市场”。自2015年开出第一家店，到目前突破100家店，并且已完成3亿元B轮融资交割，估值超过30亿元。堪称零售业界的传奇。

自有品牌是生鲜传奇的核心战略。短短两年时间，传奇的自有品牌已经开发了400余种单品，占比就已经超过20%。王卫总说“这仅仅是个开始，传奇的自有品牌目标至少达到50%以上，生鲜熟食全面实现自有品牌，成为真正的折扣店。

生鲜传奇的自有品牌不追逐高毛利，定位好货不贵，其生鲜传奇的整体毛利率水平只有16%，将价格回归成本，合理定价实惠顾客。

传奇店内的所有商品均为直采和自有品牌，其对价格具有绝对的自主定价权。王卫总要求“我们是折扣店，必须坚持执行天天低价的价格策略，不允许高低定价的出现。”持续为顾客传递品质好价格低的形象。 

生鲜传奇的自有品牌实践中的关键操作策略

1、站在折扣店的高度全品类开发，自有品牌的核心战略不动摇。

王卫总说“在其他零售企业中开发自有品牌的内部壁垒和困难，在传奇根本不存在，因为自有品牌是核心战略，一把手工程，他们从上到下高度统一”。只要有顾客需求的商品，就可以开发自有品牌，没有什么是不能开发的。传奇的自有品牌发展第一阶段，品类的覆盖和布局。打造制造型零售企业典范。

2、制造型零售是商品的创造者。

①主导商品的标准：怎么能够为顾客提供更好的。

②设计商品的功能：始终站在顾客的立场思考，其如何用的更便利；传奇的包装上都有标志性的七星瓢虫存在，传递绿色、健康的品牌价值。

③创造商品的特点：除了商品本身外，顾客还关注什么？我们就创造什么。

④控制商品的质量：从源头开始控制，达到产地化、标准化、可追溯。多项检测以确保生鲜食品安全。

⑤实践商品的创意：除商品本身外，还会给顾客意想不到的惊喜。购买的商品不仅放心而且有趣。

3、商品的开发策略

谈自有品牌，绕不开商品。

“最近，我们进行了一次消费者调研，数据让我们非常吃惊，竟然有56%的消费者来生鲜传奇买水产是因为我们提供了盒装的鱼，仅仅在两年前，这个数字都不到5%。”王卫说。

其实，欧美发达国家自有品牌发展较为成熟，市场占有率达18%-40%，且聚焦食品行业，并逐步扩大到日用品甚至保健品，中国自有品牌近年虽发展快速，但仍然相对落后，2017年，自有品牌商品市占率仅为1%，并且从日用品等标品切入。

可喜的是，中国生鲜自有品牌正在逐步从包装菜、半成品、组合商品和特色商品发展。

事实上，生鲜、农副产品等品类看似标准化程度低，且冷链物流发展水平不均衡，但天生自带的地区差异性使其具有被挖掘到更细分差异化需求的可能。

对此，王卫表示，中国饮食差异很大，但差异不在食材上面，而是在放调料的强度和吃菜的部位上。比如四川吃辣、安徽吃咸、上海吃甜、广州吃鲜，食材都是一样的，调料品种也是一样的，更多的是份量和比重的差别。

这或许也解释了生鲜传奇不断拓宽自有品牌的商品宽度，加强小包装。让消费者真正做到做到选择多样又适量采购。

更重要的是，生鲜传奇将自有品牌的商品深度做到极致，以豆腐为例，30多个SKU，仅次于上海清美。既提升品类丰富度，又打造差异化路线。其次，普通的白玉豆腐售价在2.5元左右，而生鲜传奇的豆腐售价仅为0.98元左右。充分践行“人无我有，人有我优”。

更重要的是，消费者对于生鲜商品的认可，除了商品本身，企业品牌的影响力更大。

王卫坦言，通过生鲜传奇的调研发现，只有2%的用户表示完全不接受自有品牌，但有56%的顾客认可蔬菜类的自有品牌，有50%的顾客认可水产/海鲜类的自有品牌，有49%的顾客认可肉类的自有品牌，42%的顾客认可豆制品的自有品牌。但是零食、日用品和调味品这几类自有品牌，分别只有25%的顾客、28%的顾客，和29%的顾客认可。

而这样的数据，也给了生鲜传奇对生鲜自有品牌的信心。生鲜传奇的SKU均数约为2000，其中自有品牌有600多种，占全店的1/3，销售额也可以达到1/3左右。

生鲜传奇做自有品牌，除了自建标准设计功能外，还建设了自己的生产型生鲜配送中心，持续进行供应链再造。通过对大众化产品的包装和上下游链条的打造，形成自己的竞争优势。

像生鲜传奇这类零售企业只有建立清晰的目标市场定位，打造一整套的产品、质量、供应链、服务体系和文化内涵，才能在未来越来越激烈的市场竞争中存活下来。